Qoliya y JA
1.- LAS ESTRUCTURAS:
Esto se ve claro cuando estudiamos figuras legales cooperativas. Si bien internamente utilizamos otras formas de funcionamiento, algunas estructuras que sirven para iniciar procesos y de salvaguarda frente a desviaciones pueden a la larga resultar limitantes. Cambiar una estructura, requiere tener claros los principios y finalidades, y basarse en evaluaciones que detecten cuales son los factores limitantes o negativos.
La ausencia de estructuras no es una garantía de libertad. En la práctica se comprueba que donde no hay estructuras tarde o temprano surgen éstas espontáneamente pero de manera poco transparente y basadas en el amiguismo y la falta de horizontalidad. Además estas estructuras no son controladas por ninguna Asamblea pues niegan la evidencia de su propia existencia.
1.- LAS ESTRUCTURAS:
Esto se ve claro cuando estudiamos figuras legales cooperativas. Si bien internamente utilizamos otras formas de funcionamiento, algunas estructuras que sirven para iniciar procesos y de salvaguarda frente a desviaciones pueden a la larga resultar limitantes. Cambiar una estructura, requiere tener claros los principios y finalidades, y basarse en evaluaciones que detecten cuales son los factores limitantes o negativos.
La ausencia de estructuras no es una garantía de libertad. En la práctica se comprueba que donde no hay estructuras tarde o temprano surgen éstas espontáneamente pero de manera poco transparente y basadas en el amiguismo y la falta de horizontalidad. Además estas estructuras no son controladas por ninguna Asamblea pues niegan la evidencia de su propia existencia.
2.- LO MEJOR ENEMIGO DE LO BUENO
Hay que tener cuidado con justificaciones que se basan en que «hagamos lo que hagamos siempre será mejor que el capitalismo», pues muchas veces impiden hacer las cosas como realmente deberíamos, a veces por creer que no se sabe o se puede, otras por comodidad.
3.-.RIESGO DE ASIMILACIÓN
Cuando estamos en un proyecto es muy habitual que este acabe convirtiéndose en lo que no queríamos. Poco a poco, se van delegando cuestiones en favor de una supuesta eficacia, se van aceptando cosas como «normales» hasta en ocasiones convertirse en una empresa progre más.
Para que esto no suceda existen varias herramientas. La más importante sería la realización de valoraciones periódicas. Normalmente las valoraciones en asambleas semestrales o anuales se centran en la eficacia de lo productivo, y en los ingresos. Es necesario que dichas valoraciones se centren también en los principios básicos y en las finalidades, para ello evaluaremos otras cuestiones, como son:
– Cómo ha afectado lo productivo a nuestras relaciones personales.
– Si ha habido espacio suficiente para el aprendizaje.
– Diferencias entre lo que teorizábamos y la práctica.
– Si se ha generado alguna situación de dependencia o sobre-especialización.
– Si ha habido un equilibrio en la participación.
– Si los procesos de toma de decisión han sido los adecuados y que métodos se pueden aplicar.
– Aclarar y tomar conciencia sobre alguna situación o decisión que no sea coherente con los principios o finalidades.
4.- NO CONFUNDIR LOS MEDIOS CON EL FIN
Que si bien, tienen que ir acordes no son lo mismo.
5.- DIFICULTAD DEL INTERCAMBIO
Normalmente lo más difícil es cómo vender o intercambiar lo producido. Solemos tener problemas y reparos con referencia al valor de cambio no queriendo extraer plusvalor y nos toca generalmente hacer comparativa con referencia a los precios del mercado. Ayudan los acuerdos previos con el destino de consumo y en cierta medida ha de estar planificado su destino antes para no malvender o tener que regalar a quien no lo necesita. Lo más deseable es tener la suficiente confianza como para practicar el apoyo mutuo y los intercambios sin necesidad de recibir algo a cambio, especialmente cuando no se necesita.
El mayor grado de autonomía se consigue cuando el colectivo es capaz de cubrir por si solo y directamente sus necesidades básicas para vivir dignamente, sin consumismos. Sin embargo, una obsesión por la autarquía económica a corto plazo suele llevar a un colapso por excesiva cantidad de trabajo que en muchas tareas será inútil porque no se conoce el oficio (no se puede saber de todo) y los esfuerzos son ineficientes.
Actualmente se están desarrollando monedas alternativas que ante las limitaciones del trueque facilitan el intercambio a la vez que limitan o eliminan las propiedades perniciosas del dinero, como son la acumulación de riqueza. Generalmente son de carácter virtual teniendo acceso al estado o cuantificación de cada cual aunque no a la naturaleza del intercambio. Para facilitar la transición tienen equivalencia de unidad con respecto al euro.
Algunas redes que se están desarrollando son, además de las ya citadas cooperativas integrales: CROAR red de colectividades rurales, la REAL (red de economía alternativa libertaria de CNT) o los encuentros de Rurales Enredados.
6.- DEPENDENCIAS Y SOBREESPECIALIZACIÓN: COMPLEJO EQUILIBRADO DE TAREAS
En ocasiones vienen producidas en base a la tecnología empleada. La obtención de diversas máquinas o técnicas conllevan la alteración de las dinámicas y procesos condicionando el futuro del proyecto. En favor de la eficacia (confundida frecuentemente con fuerza o rapidez) se crean dependencias nuevas en cuanto a insumos, mayor gasto de energía y mayores riesgos de accidente.
Otras veces aparecen más por delegación grupal que por afán de liderazgo.
Es necesario para que exista una igualdad real y que funcione la convivencia, es preciso para ello, establecer una combinación equilibrada en el reparto de tareas comunes:
– creativas/rutinarias
– penosas/ligeras
– generales/especializadas
– intelectuales/físicas
– reproductivas/productivas
– de mucha responsabilidad/sin grandes repercusiones
7.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Muchas veces aparecen dificultades por los grados de responsabilidad o cuando las necesidades no afectan a todos por igual, o cuando no salen adelante los acuerdos, etc. Algunas claves para un proceso horizontal de toma de decisiones puede ser:
– que la capacidad de decisión sea proporcional a cómo te afecta ésta, en base a ello pueden acordarse diferentes métodos de toma de decisiones según la naturaleza de esta.
– que el orden del día de la asamblea este anunciado con anterioridad
– hacer una estimación del tiempo a emplear en cada punto para evitar marginar asuntos por falta de tiempo.
– las propuestas a la Asamblea han de estar suficientemente pensadas y concretadas previamente (en una ponencia escrita que pueda ser reflexionada por los demás) y desarrolladas (que, quien, cómo, dónde, cuándo, por qué, para qué), esto evita hacer perder tiempo a las demás personas con “ocurrencias”. No introducir “bombas de tiempo” en las asambleas, cuando se nos ilumina la bombilla y proponemos algo sin desarrollar con lo que la asamblea se pone a divagar.
– no forzar acuerdos, sobre todo si es porque se acaba el tiempo.
– no limitar la comunicación a las asambleas.
– las actas no sólo han de reflejar los acuerdos de forma clara y precisa, sino que se reflejen los procesos, los debates y las ideas rechazadas.
– figura del facilitador: su función es ayudar a la moderación, detectar problemas en el desarrollo de la asamblea y fomentar la participación.
– dinámicas de grupo: hay desde juegos que ayudan a relajarse y empatizar, hasta separaciones por grupos que trabajan temas y después se ponen en común de diversas formas, muy útiles cuando la asamblea es multitudinaria o hay muchos puntos a tratar.
– pizarra: para visualizar esquemas o análisis conjuntos como pros y contras.
8.- RELACIONES PERSONALES
Constituyen el verdadero talón de Aquiles de los proyectos. Podemos analizar los porqués entre los que se encuentran condicionamientos psicológicos que van desde el parto, el ser educados en la competitividad y carencias a la hora de detectar y cubrir necesidades. La experiencia dice que los conflictos más que resolverse simplemente se pueden gestionar y que lo único que suele ser realmente efectivo es prevenirlos. Unas de las dificultades más comunes tienen que ver con:
– 1º No ser capaces de identificar las necesidades reales, propias y colectivas (es muy frecuente llenar el vacío de una necesidad no cubierta con cosas ajenas a esta necesidad, como por ejemplo, estar triste y necesitar afecto, pero comer chocolate).
– 2º Tener claras cuáles son nuestras responsabilidades y no eludirlas, ni cargar con las responsabilidades ajenas.
– 3º Convertir el respeto en un pilar básico de las relaciones, empezando por el respeto a uno mismo y entendiendo respeto como aceptación y comprensión de los límites de cada persona, ya sean esenciales, circunstanciales o decididos.
Son necesarias muchas y diversas formas de comunicación, y que estas sean lo más directas posibles. Es importante no dejar que se acumulen cosas que nos han molestado, aunque suele ser perjudicial el tratarlas en caliente ya que no seremos plenamente conscientes de los porqués y lo transmitiremos de forma poco afectuosa.
Por último decir que la madurez de un colectivo empieza por la madurez personal de cada uno de sus componentes. Sin un trabajo personal de cada uno consigo mismo de autoconocimiento y autogestión emocional sólo se caminará de confusión en confusión y de conflicto en conflicto.
9.- EXTENSION DE LA AUTOGESTION
En principio cuantas más partes de nuestra actividad se colectivicen más coherente será nuestro proyectoy de más autonomía disfrutaremos, sin embargo, al principio puede que decidamos empezar centrándonos en una parcela.
Satisfacer necesidades implica producir, distribuir y consumir. Así vemos que hay cooperativas de producción o grupos de consumo y diferentes formas de organizar la relación entre ellas a nivel de pedidos y transportes. Se da la paradoja de que muchas iniciativas funcionan de forma autogestionada de puertas para adentro y luego compiten como una empresa más en el mercado, más por supervivencia que por deseo. Es necesario cerrar el ciclo económico.
10.- FEDERARSE
Sabemos que la unión hace la fuerza y hace posible la sinergia, pero para ello es preciso una afinidad en los principios básicos y tener tiempo y energía suficiente. Sobre todo mientras se crean los acuerdos hay que dedicarle tiempo. Desde nuestra experiencia es mejor que el proyecto esté mínimamente creado y en funcionamiento antes de federarse pues si no se crean dependencias indeseadas y con frecuencia se crean federaciones fantasmas compuestas sólo de gente que quiere iniciar un proyecto.
Las Federaciones, como cualquier tipo de coordinadoras, pueden convertirse en ocasiones en instrumentos del ego de determinados individuos o de manipulación política de ciertos grupos para imponer su línea de pensamiento o sus intereses económicos de manera más o menos disimulada. Hay que apostar por el apoyo mutuo y no por la ingenuidad de los supuestos «regalos» sobre todo si no se tiene tiempo para participar y sólo se va a «dejar hacer».
11.- LA AYUDA A PERSONAS CON NECESIDADES ESPECIALES
Un proyecto autogestionado no es una ONG. Es frecuente en nuestros ambientes sentirse en la obligación «moral» de ayudar a los demás. Sin embargo, hay que decir que la ayuda determinadas personas constituye un proyecto en sí mismo e incluso no está exenta de necesitar conocimientos profesionales (psicología, pedagogía, derecho…).
12.- LOS CAMBIOS
Los proyectos evolucionan como las personas que los forman. Sin embargo cuando los cambios propuestos afectan a pilares básicos de los proyectos debe existir un consenso y un derecho a veto respecto del pacto fundacional por el que se ha trabajado hora a hora a veces durante muchos años. Por esto si realmente un grupo de gente -mayoritaria o no- ha dejado de creer en esas bases consensuadas por la razón que sea no debería tener problema en cambiar de nombre su proyecto o incluso crear otro nuevo más allá de la negociación por el reparto de los medios de producción que se hayan conseguido hasta esa fecha.
13.- LA ENTRADA Y SALIDA DE MIEMBROS
Este es un tema de lo más delicado porque la principal riqueza de un proyecto son las personas que lo forman. La persona tiene derecho a decidir con quien quiere trabajar día a día y con quien no por lo que la entrada de nuevos miembros ha de ser plenamente consensuada evitando al máximo los amiguismos. Los criterios de entrada han de estar previamente acordados.
Contra la voluntad de la persona afectada no debe producirse la baja salvo en casos de fuerza mayor (corrupción, agresiones graves, etc.). La salida de miembros, salvo la de iniciativa voluntaria, suele ser un grave conflicto en las organizaciones por lo que debe estar muy claro en las garantías estatutarias en que situaciones se puede producir esta salida y haber también consenso.
[Sección del artículo "Si, los proyectos de economía autogestionada tambien tienen problemas", que en versión integral es accesible en https://www.nodo50.org/ekintza/2014/si-los-proyectos-de-economia-autogestionada-tambien-tienen-problemas.]
Hay que tener cuidado con justificaciones que se basan en que «hagamos lo que hagamos siempre será mejor que el capitalismo», pues muchas veces impiden hacer las cosas como realmente deberíamos, a veces por creer que no se sabe o se puede, otras por comodidad.
3.-.RIESGO DE ASIMILACIÓN
Cuando estamos en un proyecto es muy habitual que este acabe convirtiéndose en lo que no queríamos. Poco a poco, se van delegando cuestiones en favor de una supuesta eficacia, se van aceptando cosas como «normales» hasta en ocasiones convertirse en una empresa progre más.
Para que esto no suceda existen varias herramientas. La más importante sería la realización de valoraciones periódicas. Normalmente las valoraciones en asambleas semestrales o anuales se centran en la eficacia de lo productivo, y en los ingresos. Es necesario que dichas valoraciones se centren también en los principios básicos y en las finalidades, para ello evaluaremos otras cuestiones, como son:
– Cómo ha afectado lo productivo a nuestras relaciones personales.
– Si ha habido espacio suficiente para el aprendizaje.
– Diferencias entre lo que teorizábamos y la práctica.
– Si se ha generado alguna situación de dependencia o sobre-especialización.
– Si ha habido un equilibrio en la participación.
– Si los procesos de toma de decisión han sido los adecuados y que métodos se pueden aplicar.
– Aclarar y tomar conciencia sobre alguna situación o decisión que no sea coherente con los principios o finalidades.
4.- NO CONFUNDIR LOS MEDIOS CON EL FIN
Que si bien, tienen que ir acordes no son lo mismo.
5.- DIFICULTAD DEL INTERCAMBIO
Normalmente lo más difícil es cómo vender o intercambiar lo producido. Solemos tener problemas y reparos con referencia al valor de cambio no queriendo extraer plusvalor y nos toca generalmente hacer comparativa con referencia a los precios del mercado. Ayudan los acuerdos previos con el destino de consumo y en cierta medida ha de estar planificado su destino antes para no malvender o tener que regalar a quien no lo necesita. Lo más deseable es tener la suficiente confianza como para practicar el apoyo mutuo y los intercambios sin necesidad de recibir algo a cambio, especialmente cuando no se necesita.
El mayor grado de autonomía se consigue cuando el colectivo es capaz de cubrir por si solo y directamente sus necesidades básicas para vivir dignamente, sin consumismos. Sin embargo, una obsesión por la autarquía económica a corto plazo suele llevar a un colapso por excesiva cantidad de trabajo que en muchas tareas será inútil porque no se conoce el oficio (no se puede saber de todo) y los esfuerzos son ineficientes.
Actualmente se están desarrollando monedas alternativas que ante las limitaciones del trueque facilitan el intercambio a la vez que limitan o eliminan las propiedades perniciosas del dinero, como son la acumulación de riqueza. Generalmente son de carácter virtual teniendo acceso al estado o cuantificación de cada cual aunque no a la naturaleza del intercambio. Para facilitar la transición tienen equivalencia de unidad con respecto al euro.
Algunas redes que se están desarrollando son, además de las ya citadas cooperativas integrales: CROAR red de colectividades rurales, la REAL (red de economía alternativa libertaria de CNT) o los encuentros de Rurales Enredados.
6.- DEPENDENCIAS Y SOBREESPECIALIZACIÓN: COMPLEJO EQUILIBRADO DE TAREAS
En ocasiones vienen producidas en base a la tecnología empleada. La obtención de diversas máquinas o técnicas conllevan la alteración de las dinámicas y procesos condicionando el futuro del proyecto. En favor de la eficacia (confundida frecuentemente con fuerza o rapidez) se crean dependencias nuevas en cuanto a insumos, mayor gasto de energía y mayores riesgos de accidente.
Otras veces aparecen más por delegación grupal que por afán de liderazgo.
Es necesario para que exista una igualdad real y que funcione la convivencia, es preciso para ello, establecer una combinación equilibrada en el reparto de tareas comunes:
– creativas/rutinarias
– penosas/ligeras
– generales/especializadas
– intelectuales/físicas
– reproductivas/productivas
– de mucha responsabilidad/sin grandes repercusiones
7.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Muchas veces aparecen dificultades por los grados de responsabilidad o cuando las necesidades no afectan a todos por igual, o cuando no salen adelante los acuerdos, etc. Algunas claves para un proceso horizontal de toma de decisiones puede ser:
– que la capacidad de decisión sea proporcional a cómo te afecta ésta, en base a ello pueden acordarse diferentes métodos de toma de decisiones según la naturaleza de esta.
– que el orden del día de la asamblea este anunciado con anterioridad
– hacer una estimación del tiempo a emplear en cada punto para evitar marginar asuntos por falta de tiempo.
– las propuestas a la Asamblea han de estar suficientemente pensadas y concretadas previamente (en una ponencia escrita que pueda ser reflexionada por los demás) y desarrolladas (que, quien, cómo, dónde, cuándo, por qué, para qué), esto evita hacer perder tiempo a las demás personas con “ocurrencias”. No introducir “bombas de tiempo” en las asambleas, cuando se nos ilumina la bombilla y proponemos algo sin desarrollar con lo que la asamblea se pone a divagar.
– no forzar acuerdos, sobre todo si es porque se acaba el tiempo.
– no limitar la comunicación a las asambleas.
– las actas no sólo han de reflejar los acuerdos de forma clara y precisa, sino que se reflejen los procesos, los debates y las ideas rechazadas.
– figura del facilitador: su función es ayudar a la moderación, detectar problemas en el desarrollo de la asamblea y fomentar la participación.
– dinámicas de grupo: hay desde juegos que ayudan a relajarse y empatizar, hasta separaciones por grupos que trabajan temas y después se ponen en común de diversas formas, muy útiles cuando la asamblea es multitudinaria o hay muchos puntos a tratar.
– pizarra: para visualizar esquemas o análisis conjuntos como pros y contras.
8.- RELACIONES PERSONALES
Constituyen el verdadero talón de Aquiles de los proyectos. Podemos analizar los porqués entre los que se encuentran condicionamientos psicológicos que van desde el parto, el ser educados en la competitividad y carencias a la hora de detectar y cubrir necesidades. La experiencia dice que los conflictos más que resolverse simplemente se pueden gestionar y que lo único que suele ser realmente efectivo es prevenirlos. Unas de las dificultades más comunes tienen que ver con:
– 1º No ser capaces de identificar las necesidades reales, propias y colectivas (es muy frecuente llenar el vacío de una necesidad no cubierta con cosas ajenas a esta necesidad, como por ejemplo, estar triste y necesitar afecto, pero comer chocolate).
– 2º Tener claras cuáles son nuestras responsabilidades y no eludirlas, ni cargar con las responsabilidades ajenas.
– 3º Convertir el respeto en un pilar básico de las relaciones, empezando por el respeto a uno mismo y entendiendo respeto como aceptación y comprensión de los límites de cada persona, ya sean esenciales, circunstanciales o decididos.
Son necesarias muchas y diversas formas de comunicación, y que estas sean lo más directas posibles. Es importante no dejar que se acumulen cosas que nos han molestado, aunque suele ser perjudicial el tratarlas en caliente ya que no seremos plenamente conscientes de los porqués y lo transmitiremos de forma poco afectuosa.
Por último decir que la madurez de un colectivo empieza por la madurez personal de cada uno de sus componentes. Sin un trabajo personal de cada uno consigo mismo de autoconocimiento y autogestión emocional sólo se caminará de confusión en confusión y de conflicto en conflicto.
9.- EXTENSION DE LA AUTOGESTION
En principio cuantas más partes de nuestra actividad se colectivicen más coherente será nuestro proyectoy de más autonomía disfrutaremos, sin embargo, al principio puede que decidamos empezar centrándonos en una parcela.
Satisfacer necesidades implica producir, distribuir y consumir. Así vemos que hay cooperativas de producción o grupos de consumo y diferentes formas de organizar la relación entre ellas a nivel de pedidos y transportes. Se da la paradoja de que muchas iniciativas funcionan de forma autogestionada de puertas para adentro y luego compiten como una empresa más en el mercado, más por supervivencia que por deseo. Es necesario cerrar el ciclo económico.
10.- FEDERARSE
Sabemos que la unión hace la fuerza y hace posible la sinergia, pero para ello es preciso una afinidad en los principios básicos y tener tiempo y energía suficiente. Sobre todo mientras se crean los acuerdos hay que dedicarle tiempo. Desde nuestra experiencia es mejor que el proyecto esté mínimamente creado y en funcionamiento antes de federarse pues si no se crean dependencias indeseadas y con frecuencia se crean federaciones fantasmas compuestas sólo de gente que quiere iniciar un proyecto.
Las Federaciones, como cualquier tipo de coordinadoras, pueden convertirse en ocasiones en instrumentos del ego de determinados individuos o de manipulación política de ciertos grupos para imponer su línea de pensamiento o sus intereses económicos de manera más o menos disimulada. Hay que apostar por el apoyo mutuo y no por la ingenuidad de los supuestos «regalos» sobre todo si no se tiene tiempo para participar y sólo se va a «dejar hacer».
11.- LA AYUDA A PERSONAS CON NECESIDADES ESPECIALES
Un proyecto autogestionado no es una ONG. Es frecuente en nuestros ambientes sentirse en la obligación «moral» de ayudar a los demás. Sin embargo, hay que decir que la ayuda determinadas personas constituye un proyecto en sí mismo e incluso no está exenta de necesitar conocimientos profesionales (psicología, pedagogía, derecho…).
12.- LOS CAMBIOS
Los proyectos evolucionan como las personas que los forman. Sin embargo cuando los cambios propuestos afectan a pilares básicos de los proyectos debe existir un consenso y un derecho a veto respecto del pacto fundacional por el que se ha trabajado hora a hora a veces durante muchos años. Por esto si realmente un grupo de gente -mayoritaria o no- ha dejado de creer en esas bases consensuadas por la razón que sea no debería tener problema en cambiar de nombre su proyecto o incluso crear otro nuevo más allá de la negociación por el reparto de los medios de producción que se hayan conseguido hasta esa fecha.
13.- LA ENTRADA Y SALIDA DE MIEMBROS
Este es un tema de lo más delicado porque la principal riqueza de un proyecto son las personas que lo forman. La persona tiene derecho a decidir con quien quiere trabajar día a día y con quien no por lo que la entrada de nuevos miembros ha de ser plenamente consensuada evitando al máximo los amiguismos. Los criterios de entrada han de estar previamente acordados.
Contra la voluntad de la persona afectada no debe producirse la baja salvo en casos de fuerza mayor (corrupción, agresiones graves, etc.). La salida de miembros, salvo la de iniciativa voluntaria, suele ser un grave conflicto en las organizaciones por lo que debe estar muy claro en las garantías estatutarias en que situaciones se puede producir esta salida y haber también consenso.
[Sección del artículo "Si, los proyectos de economía autogestionada tambien tienen problemas", que en versión integral es accesible en https://www.nodo50.org/ekintza/2014/si-los-proyectos-de-economia-autogestionada-tambien-tienen-problemas.]
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